«Через 50 лет будут компании, которые эффективно используют технологии, и компании, которые умерли»
Дмитрий Алимов, управляющий партнер венчурного фонда Frontier Ventures, нашел свою нишу — компании с сетевыми эффектами — и считает, что это лучшее, во что можно инвестировать в принципе. Об опыте управления венчурным фондом объемом $100 млн, о том, как стать своим в международном деловом сообществе, и о трендах венчурного рынка — Дмитрий рассказывает в интервью журналу «Инвестиции. Профессиональный взгляд».
Интервью: Анна Рукина
Фото: Дина Щедринская
«Практически все лидирующие технологические бизнесы имеют сетевые эффекты»
И./ В этом году вы запустили второй фонд. Какими критериями вы руководствуетесь при отборе проектов? У вас большой waiting list?
Да, к нам много проектов приходит — в год больше 1 000. Мы инвестируем в софтверные компании, программное обеспечение как сервис (SaaS), интернет-сервисы и другие технологические компании, в которых программное обеспечение — основа создания ценности бизнеса. Наш основной инвестиционный фокус — это компании с сетевыми эффектами. Сетевые эффекты в бизнесе — это самый первый критерий отбора.
И./ Почему?
Начнем с определения. Мы говорим, что в бизнесе есть сетевой эффект, если ценность сервиса для каждого пользователя увеличивается при росте количества пользователей. Пример — социальные сети. Предположим, что мы с вами — единственные пользователи Facebook. Мы сможем какую-то пользу извлекать — общаться, пересылать фотографии, но если там появляется еще 2 млрд человек, то ценность этого сервиса очень сильно возрастает. По определению, лидер рынка, у которого больше всего пользователей, дает каждому из пользователей гораздо большую ценность, чем игрок № 2 или игрок № 3. А это означает, что как только лидер рынка вырывается вперед по количеству пользователей, то другим игрокам становится очень сложно с ним конкурировать. Таким образом бизнес становится защищенным, возникает барьер для входа конкурентов и барьер для выхода пользователей, у компании будут высокая маржинальность, высокие прибыль и кэшфлоу и, как следствие, высокая капитализация. Представьте пользователя какой-то популярной социальной сети, где у него несколько сотен или тысяч фолловеров. Перейти в другую социальную сеть этому пользователю очень сложно. Мы и другие участники рынка делали такой анализ: отбирали технологические компании больше определенного размера, скажем, больше 1 млрд долларов, и разделяли их на те, у которых есть сетевые эффекты, и те, у которых нет. Вывод был такой: порядка 70% рыночной капитализации технологического сектора США создали компании с сетевыми эффектами. Практически все лидирующие технологические бизнесы типа Google, Facebook, Airbnb, Uber их имеют.
И./ Вы инвестируете в проекты на ранних стадиях. Как вы прогнозируете, что сетевой эффект в компании реализуется?
Это нельзя на 100% предугадать, но, имея опыт и понимая бизнес-модель, мы научились с большой вероятностью предсказывать, будет ли в том или ином бизнесе сетевой эффект.
И./ А если сетевой эффект изначально не заложен в бизнес-модель, его можно туда привнести?
Иногда можно. Я назову конкретный пример. Если вы помните, когда вышел первый iPhone, в нем не было внешних приложений. Только приложения от Apple. Но как только Apple запустил App Store, он сразу же создал существенные сетевые эффекты в этой части бизнеса. Потому что App Store — это маркетплейс, платформа, которая соединяет разработчиков приложений и пользователей. И сетевой эффект в нем двусторонний, как в большинстве маркетплейсов. Чем больше на платформе разработчиков, тем больше программ и тем ценнее эта платформа становится для пользователя. А для разработчиков имеет значение большая пользовательская база. Так вот, в начале развития таких сервисов можно вырваться вперед. Мы пытаемся эти бизнесы ловить на старте.
«Всего одна компания может вернуть фонд в несколько десятков раз. В этом красота нашего бизнеса»
И./ Что вы можете дать своим стартапам?
Мы сами построили технологические и другие бизнесы, многому научились и хорошо понимаем, как растить большие технологические компании. И можем предпринимателям, особенно молодым, давать советы по стратегии, по тому, как выходить на рынок, с кем делать партнерство и т. д. Можно сказать, это управленческий консалтинг. А второе — мы международная организация и можем выводить проекты на глобальный рынок. Мы знаем ключевых игроков в Юго-Восточной Азии, Австралии, понятно, что в России и СНГ, в существенной мере в Западной Европе. Почему это важно. Если вы посмотрите на ландшафт американских технологических компаний, то скоро поймете, что они сейчас быстро становятся глобальными. Раньше требовалось по крайней мере 5–10 лет, чтобы завоевать американский рынок, и после можно было думать о международном развитии. Сейчас есть глобальные платформы — аппсторы, и выложив в такой аппстор продукт, можно сразу стать международным бизнесом де-факто. Одна наша портфельная компания, Frontier Car Group — маркетплейс для подержанных автомобилей, похожий на CarPrice. Эта компания с первого дня была глобальной, запустилась сразу в шести странах: Нигерии, Мексике, Индонезии, Чили, Пакистане и Турции. И буквально за два года они доросли до сотен миллионов долларов капитализации, очень быстро вырастив бизнес в этих странах и запустившись в новых. А мы начинали инвестировать на посевной стадии по очень небольшой оценке. Стоимость наших инвестиций увеличилась во много раз.
Несмотря на то, что для успешных технологических стартапов международное развитие сейчас становится актуальным в первые годы их жизни, превалирующее большинство американских венчурных фондов не имеют никаких операций за пределами США, у них все партнеры и все сделки находятся внутри страны, и лишь очень немногие исключения, такие как Sequoia и Tiger — инвестируют международно. В отличие от большинства местных американских фондов мы можем помочь стартапам выходить на международные рынки и стать глобальным бизнесом, что дает нам конкурентное преимущество.
И наконец, мы помогаем портфельным компаниям с привлечением финансирования. Мы построили отношения с более чем 1 000 технологических инвесторов по всему миру. Это посевные фонды, венчурные фонды, прайвит эквити фонды, фэмили офисы, активно инвестирующие в технологии. Эти отношения — источник сделок для нас. Но кроме того, мы используем их, чтобы помогать нашим портфельным компаниям привлекать последующее финансирование. Например, в текущем портфеле наши 14 компаний подняли больше полумиллиарда долларов, и примерно в половине этого объема финансирования мы играли активную роль. Либо давали советы, либо находили инвесторов.
Нам важен размер рынка, и мы инвестируем в компании, которые работают либо на больших существующих, либо на больших потенциальных рынках. Количество усилий при работе на больших рынках в общем похоже на количество усилий, которые нужны для маленького рынка, а результат, конечно, гораздо больше на крупных рынках. Если мы инвестируем в компанию, то потерять мы можем только 100% инвестиций, не больше, но если у одной из компаний, в которые мы инвестируем, получается стать лидером крупного рынка, то мы можем получить многократный возврат на вложенный капитал.
И./ Какой у вас процент списаний?
У нас мало. Из 15 компаний списали пока только одну. Мало того, большинство наших компаний стали лидерами своего рынка, то есть номером один по выручке в своем сегменте. Но вообще в нашем бизнесе ничего страшного в том, что какая-то компания не достигла успеха и ее списали, нет. Даже самые успешные венчурные фонды могут списывать 20–30% своего портфеля. Потому что списывается только 100% инвестиций, а если бизнес выстреливает, как Uber, например? Ранние инвесторы в Uber заработали более чем 4 000 раз от первоначальной инвестиции. Если инвестировали $1 млн, то получили на выходе $4 млрд. Любой фонд, даже на $100 млн, который один из этих $100 млн проинвестировал в Uber, а на выходе получил $4 млрд, вернул весь фонд с коэффициентом 40. Да, это феноменальный результат. Но это лишь одна позиция. Еще проинвестировано $99 млн во что-то. Всего одна компания может вернуть фонд в несколько десятков раз. И в этом красота нашего бизнеса. Но такой большой апсайд может быть только на крупном рынке. Поэтому мы стараемся выбирать тех, кто может построить многомиллиардный бизнес.
И./ Кто может? Какие признаки?
Естественно, команда абсолютно критична. Мы инвестируем только в те компании, которые управляются основателями. Наемные менеджеры плохо справляются с быстрорастущими стартапами. Им проще управлять стабильным бизнесом, а в ситуации, когда все постоянно меняется, у лидера должен быть очень большой авторитет, чтобы проводить сильные изменения, которые по сути означают нарушение некоего контракта с основными стейкхолдерами, то есть участниками процесса. Это сотрудники, акционеры, партнеры и т. д. Ну и вторая причина: стартап в первые несколько лет своей жизни — это постоянное управление кризисами. Ушел большой клиент, не закрылась сделка по финансированию, осталось денег на один месяц, основатели в огромном шоке — это все стрессовые ситуации. И наемные менеджеры, для которых это не дите, а просто какая-то компания, в которую они пришли зарплату получать, как только такие сложности начинаются, либо уходят, либо демотивируются. А мы хотим работать с людьми, для которых это дело их жизни. Да, есть у них финансовая мотивация, но кроме того у них сильная нефинансовая мотивация. Они хотят какую-то проблему решить, хотят сделать мир лучше. Как это ни наивно звучит, но оказывается, что именно такой тип людей, визионеров, добивается большего успеха.
Поэтому для нас основатель, который к своему бизнесу очень серьезно относится и, желательно, имеет релевантный опыт, понимает отрасль, — важный фактор. И, конечно, мы смотрим на юнит-экономику — прибыльность на уровне одного продукта или услуги. Понятно, что на посевной стадии или на раунде А нельзя понять, прибыльный бизнес или нет. Но можно посчитать, что стоимость приобретения клиента — $100, а заработок на нем — $1 000. Это означает, что при определенном размере выручки будет маржа, которая покроет фиксированные расходы. А если юнит-экономика не работает — либо она негативная, либо не очень прибыльная, то сколько бизнес ни масштабировать, он прибыльным не станет.
Если смотреть на наши исторические цифры, то по международным активам (понятно, что по российским активам другая ситуация) есть два портфеля, в одном годовая доходность 35% в долларах, во втором 115%. Это до расходов, до платы за успех, но все равно цифры очень высокие. Мы не ориентируем инвесторов на то, что они такие большие возвраты будут получать. Хотя это, конечно, возможно, но нельзя на это рассчитывать как на базовый сценарий. Разумные ожидания — увеличить капитал фонда в 3–5 раз.
И./ Вы делаете ставку на уникальность проекта, наличие в нем ноу-хау, невозможность повторения?
Слушайте, ну любой проект можно повторить. Но возвращаясь к бизнес-модели с сетевыми эффектами: как только лидер вырвался вперед и оторвался от конкурентов, повторить-то его можно, только пользователи уже не придут. Еще один хороший пример того, как могут быть защищаемы бизнесы с сетевыми эффектами, это сервис рекламных объявлений Craigslist — своего рода американский Авито. Что там произошло? Сервис был запущен 25 лет назад, с тех пор команда практически не улучшала его. С ними пытались конкурировать десятки компаний с гораздо более удачными продуктами, но из-за сильных сетевых эффектов не получалось. Никто не хочет помещать объявление на площадке, где нет пользователей, а пользователи не хотят приходить туда, где нет объявлений. И вот любой конкурент с этим вопросом курицы и яйца сталкивался. Это, может быть, экстремальный пример того, как сетевые эффекты, несмотря на полное отсутствие инноваций в течение долгого периода, позволяют сохранить бизнес. Другой пример — компания Microsoft, которая за последние пару десятилетий пропустила практически все инновации. Мимо них прошел, по большому счету, Интернет, мимо них прошли социальные сети, только «облако» начали делать. Тем не менее Microsoft — один из самых ценных технологических бизнесов. Почему: у них было два ключевых продукта — это операционная система Windows и Microsoft Office. А в операционных системах и в офисных приложениях, которые опираются на формат файлов, как правило, очень сильные сетевые эффекты.
И./ Сетевые эффекты применимы только к технологическим бизнесам?
В технологических бизнесах они более четко выражены и чаще встречаются. Но есть и офлайновые бизнесы, в которых есть сетевые эффекты. Один из очевидных примеров — это железные дороги. Чем больше людей пользуется сетью железных дорог, чем больше территория покрытия, тем она ценнее для всех, а вторую рядом уже строить никто не будет. Или телефонные сети. Эта концепция не новая. Но для нас она критична, потому что в технологическом бизнесе это самый главный барьер для входа.
И./ Вы занимаетесь долгосрочным прогнозированием? Что будет прибыльно на горизонте 10–20–30 лет?
Мы не исследовательский институт, но какие-то вещи изучаем. Понятно, что принимая решение инвестировать в какую-то компанию, нужно иметь мнение относительно того, что будет с рынком. Это отчасти наука, отчасти искусство. Можно выдвигать гипотезы, смотреть, какие есть риски, но точно предсказать, как мир будет меняться, не может никто. Скорее полезен анализ сценариев. Смотреть, какие в принципе есть возможности и что происходит с бизнесом в каждом из этих сценариев.
«Software is eating the world»
И./ Что двигает мировой венчурный рынок сегодня? Можно выделить явные тренды?
Огромный рост в сегменте транспортных технологий. Это компании типа Uber, транспортные сервисы во всех их проявлениях. Искусственный интеллект — тоже растет. Блокчейн, несмотря на волатильность. Интернет вещей. Практически во всех сегментах технологического бизнеса идет очень быстрый рост. И если мы посмотрим на примере американской экономики, откуда происходит дополнительная акционерная стоимость, то за последние 10–15 лет порядка 30% созданной дополнительной стоимости в индексах принесли технологические бизнесы. При этом, я думаю, их влияние сильно недооценено. Есть то, что Standard & Poors классифицирует как технологический бизнес, но в оставшихся областях очень часто конкуренция идет также вокруг технологий. Например, Uber — это технологическая или транспортная компания? На самом деле и то, и другое. Куда ее классифицировал Standard & Poors — в какой из этих индексов — еще вопрос. В автопроме кто сейчас лидер? «Тесла» — высокотехнологичная, во многом софтверная компания. И таких примеров очень много. В медиа, в финтехе, где лидерами становятся компании, которые эффективно используют технологии. Мое видение такое: через 50 лет термин «технологическая компания» будет нерелевантен. Будут компании, которые эффективно используют технологии, и компании, которые умерли. Доля технологического бизнеса в мировых индексах должна быть де-факто 100%. Как это ни радикально звучит, это тот мир, к которому мы идем. Я больше скажу — стоимость перетекает в софт, в программное обеспечение. Марк Андриссен, основатель Netscape, в свое время сказал: «Software is eating the world». Программное обеспечение поедает мир. Он имел в виду, что в одной за другой отраслях выигрывают технологические компании. Мы увидели это на примере медийной отрасли, на примере финтеха, на примере многих других отраслей. И эта революция или эволюция только в самом начале. Она будет продолжаться. Взять «Теслу», которая, казалось бы, делает какие-то большие машины, и если поверхностно проанализировать ее, то можно подумать, что это компания про железо, но на самом деле основная ценность в ней не в железе, а в том программном обеспечении, которое есть внутри машины, в том программном обеспечении, которое используется для того, чтобы организовать процесс производства, проектирования и т. д. На уровне большой картины программное обеспечение — это основной драйвер роста мировой экономики.
И./ В денежном выражении объем сделок в технологическом секторе начинает превалировать над остальными?
Я бы так не сказал. Пока размер инвестиций в технологии на венчурном рынке меньше, чем инвестиции во все остальное, где есть инфраструктура и т. д., но эти инвестиции одни из самых эффективных и они продолжают увеличиваться. В прошлом году был очень большой рост.
И./ Вы работаете на очень насыщенном рынке — я имею в виду Силиконовую долину, где очень много инвесторов и очень много проектов. Что вам помогает не теряться в потоках информации, идти правильной дорогой и отделять зерна от плевел?
Фокус, прежде всего. Понятно, что нельзя объять необъятное. Есть сегменты, которые мы не понимаем и не инвестируем в них. Это биотех, фарма, какие-то хардверные вещи. Мы выбрали для себя то, что с нашей точки зрения является самым привлекательным сегментом. Это, по сути, программное обеспечение. Первое мое образование — прикладная математика и информатика. Поэтому мне легче понимать такого рода бизнесы.
Можно думать об этом так, а можно думать об этом следующим образом: кто не внедряет передовые технологии и не берет эти риски, берут самый большой риск. Риск того, что их обгонят игроки, которые занимаются технологиями. Это первое, а второе: результаты наших инвестиций показывают, что риск не такой уж большой, как кажется на первый взгляд. По крайней мере, если правильно выбирать компании. И потом, понимаете, риск высок на уровне каждой конкретной компании, но когда есть диверсифицированный портфель, в котором 30, 40 или 50 компаний, то он в целом ведет себя гораздо менее волатильно. Это преимущество усреднения и преимущество диверсификации. Ну и если вы посмотрите на успешных инвесторов в этом сегменте — Sequoia и другие фонды, вы увидите, что они практически при любой экономике зарабатывают очень много. Серьезные рыночные потрясения — мировой финансовый кризис, глобальная депрессия и т. д. — влияют на все бизнесы, хотя на технологические часто меньше. Я дам конкретный пример. Наш российский портфель, который прошел через 2014 год — ситуацию с Украиной, девальвацию рубля, санкции, уход международных инвесторов из России; было очень много потрясений на рынке, — зарабатывал порядка 10% в долларах. Что за этот период произошло с индексом РТС: инвесторы, которые вложили в публичные российские акции, теряли 6% в год в долларах.
То есть наш портфель был впереди российского рынка акций на 16%. Это говорит о том, что несмотря на очень тяжелую макроэкономическую, политическую, геополитическую ситуацию, наши инвесторы и мы на этих российских активах умудряются заработать. Даже в кризис наши российские компании показывали рост выручки минимум в 50%, а некоторые — больше 100%.
Мы раскрываем показатели нашим инвесторам под соглашение о конфиденциальности. Публично мы не делаем никаких заявлений за компании, но по некоторым из них, например, ivi, есть много публичной информации — про выручку, количество пользователей и т. д.
И./ Про выручку есть, а данные по чистой прибыли?
Как правило, компании ее не раскрывают. Понятно, что первые несколько лет они не прибыльные. Это нормальная ситуация, если у них работает юнит-экономика, — тогда это просто вопрос времени. Когда вырастет выручка и станешь прибыльным в целом. У нас в портфеле есть несколько компаний, уже получающих прибыль.
И./ То, что ivi на данный момент занимает около 35% рынка, — это, на ваш взгляд, скорее благодаря тому, что вы вовремя начали и успели захватить рынок, или результат успешной стратегии управления?
Я думаю, и то, и другое. Мы не первые были на рынке. Была компания Tvigle, еще чьи-то попытки, я думаю, компаний 20 минимум. И нам эффективно удавалось с ними конкурировать в том числе потому, что мы выбрали правильную стратегию и быстро ее меняли в зависимости от изменения рынка. Когда мы запустились, рынок был совершенно пиратский, скорость Интернета низкой, качество видео не очень хорошим, и мы решили, что запускать платный продукт было бы самоубийством. Поэтому сначала мы сделали контент вообще бесплатным, и в первый день пришло 180 тысяч пользователей. За несколько лет мы набрали десятки миллионов пользователей. С момента запуска на рынке произошли большие изменения. Одно из них — это снижение уровня пиратства по двум основным причинам. Первая — это появление не только законов против пиратства, а еще и эффективных механизмов реализации этих прав, появилась возможность в досудебном порядке снимать контент, если он размещен незаконно. Позакрывали сколько-то торрентов, и количество пиратского контента сильно уменьшилось. И другая важная составляющая этих изменений — появление Смарт ТВ, очень удобного способа потребления видеоконтента. И эти два фактора привели к тому, что сегодня большая часть выручки приходит от платной модели. Мы смогли не пропустить эти ключевые тенденции.
И./ У ivi около трети пользователей — за рубежом. Это хороший результат. Но относительно стратегии — можно ли вывести российскую компанию на глобальный рынок либо нужно сразу стартовать там?
Как общее правило, нужно сразу стартовать на другом рынке. Построить бизнес в России, а потом пойти в Америку — очень сложная стратегия, которая, как правило, не завершается успехом. Потому что, во-первых, продукт оптимизируется под российский рынок, а требования американского рынка во многом отличаются. И нужно, по сути, поменять продукт при выходе на американский рынок. И вторая проблема — очень сложно искать инвестиции. Американский инвестор скажет следующее: пока нет существенной выручки на американском рынке, нам этот бизнес не интересен. Потому что выручка является валидацией того, что продукт рынку нужен. На сегодня растить международные бизнесы в России очень сложно. ivi — особенный пример. Олег Туманов, мой партнер, работал в Америке, он хорошо понимает международные рынки. Ну и к тому же ivi не пытается конкурировать напрямую с Netflix на американском рынке по целому ряду причин, а вот для русскоязычной диаспоры, которая есть и в Америке, и в Европе, мы предлагаем то, что Netflix не может им предложить — большое количество русскоязычного контента.
Американские компании только условно американские. Это глобальные платформы. Если вы посмотрите на отчетность Facebook или Google, то увидите, что большинство их пользователей находятся не в Америке. Америка — это 5% мирового населения. И 10% пользователей будет в Америке, 90% за ее пределами. По выручке другое соотношение, но большая часть выручки может приходить из-за пределов США.
Но рынок меняется. Холодная война между Америкой и Китаем имеет и технологическую компоненту. С практической точки зрения это означает, что эти две экосистемы изолируются друг от друга. Пока американским компаниям удается выигрывать на большинстве рынков за пределами Китая. Какое-то время это будет продолжаться, но, несомненно, мы будем видеть больше конкуренции от китайских компаний. Это еще не все понимают даже в США. Но то, что смогли сделать такие компании, как Alibaba и Tencent, — феноменально.
Китайский рынок очень динамичен. Миф о том, что в Китае просто повторяют и копируют, уже не соответствует действительности. Повторяют и копируют, но в то же время создают много новых технологий. Например, мессенджер WeChat по своему функционалу на порядок шире, чем WhatsApp или Facebook messenger.
Американские компании достаточно легко выигрывают в западных странах и во многих восточных, но есть ряд рынков, в частности Китай, который хоть и не закрыт, но для американских компаний очень затруднительно на нем делать бизнес. Плюс страны, которые находятся вокруг Китая, будут все больше аффилироваться с Китаем. Мы уже видим китайские компании, которые строят большой бизнес в Юго-Восточной Азии.
И./ А для венчурных инвесторов этот отток глобализации что означает?
Китайского капитала в Силиконовой долине стало гораздо меньше. Раньше китайские компании и фонды очень активно инвестировали. Сейчас, в том числе в связи с принятием закона об иностранных инвестициях, им стало сложнее действовать. По большому счету на сегодня есть только две интересные экосистемы в мировых технологиях, на которых создается ценность. Это Америка и Китай. Америка — это глобальная платформа. Китай пока еще не совсем. Но Китай станет глобальной платформой. Если вы посмотрите на ТОП-20 технологических компаний мира по капитализации, там будут только американские и китайские компании. Ни одной европейской и уж тем более российской. Это означает, что почти все деньги делаются на этих двух рынках. С нашей точки зрения, в Китае очень сложно работать. Там нужно быть лучше всего китайцем. Я немного говорю по-китайски, но я не готов делать бизнес в Китае, по крайней мере, без хорошего местного партнера. В Америке рынок для нас гораздо более доступен, мы знаем большую часть индустрии, знают нас, у нас есть доступ к сделкам.
И./ Как нарабатывается такой нетворкинг, благодаря которому все это становится возможным?
У меня такой характер — общительный. Я жил и работал в пяти странах: и в Азии, и в Европе, и в США. Везде у меня создавался круг общения, прежде всего связанный с технологической отраслью. И конечно же, мне удалось создать большую сеть отношений за счет Гарвардской школы бизнеса. Отчасти за счет Стенфордской школы бизнеса, куда я поступил, но не пошел, но зато смог познакомиться с большим количеством людей в Стенфорде. Я окончил Гарвардскую школу бизнеса в 2004 году, с тех пор прошло 15 лет, в этом году я ездил на встречу выпускников, там были феноменальные люди. Если вы посмотрите на партнеров венчурных фондов США, то 40% из них, то есть почти половина, — выпускники либо Гарварда, либо Стенфорда. Мой близкий друг и одноклассник из Гарварда — старший партнер в Sequoia — один из самых успешных технологических инвесторов в мире. Есть друзья, которые создали и продали бизнес с капитализацией в несколько миллиардов долларов. Есть друзья, выпускники Гарвардской школы бизнеса, которые управляют странами. Это большая мафия. Когда я выпускался, в сети выпускников было 65 000 человек, сейчас уже больше, и это огромный ресурс. Он помогает практически во всем. К сожалению или к счастью, эти отношения сложно быстро выстроить. Нам потребовалось на это больше 20 лет.
И./ Какое образование и какие навыки нужно получать сегодня молодым поколениям?
Я считаю, что детям надо давать возможность преследовать свои интересы. Не навязывать то, что родители считают правильным, а позволять широко смотреть на те возможности, которые есть. Это относится и ко взрослым в равной степени. Если любить свою работу и заниматься тем, чем хочется, то это перестает быть работой. И только так можно достигнуть мирового уровня, потому что конкурировать будешь с людьми с таким же отношением к делу.
Конечно, важно образование, но систему образования нужно очень сильно реформировать, и не только в России. Исторически образование было заучиванием фактов. Сейчас любой факт можно в Гугле найти за несколько секунд, и заучивание — это абсолютно ненужная работа, которую роботы умеют делать. А человек способен принимать креативные решения, формулировать вопросы, задачи.
Навыки, которые в новом мире важны, — это креативность, критическое мышление, способность общаться с людьми. И также нужно понимать базовые принципы математики. Не обязательно изучать сложные предметы наподобие линейной алгебры или дифференциальных уравнений, но владеть базовым уровнем — незаменимо, это дает возможность независимо мыслить. Как говорится, from first principles — не опираясь на чье-то мнение, разбираться самостоятельно, что возможно, что нет, что как работает.
-
Точка зрения
Леонид Григорьев, к.э.н., профессор НИУ ВШЭ, предостерегает от паники
-
Отрасли
Где на сложном рынке искать максимальную доходность
Согласие на обработку персональных данных
